viernes, 4 de enero de 2008


Innovación, cuadro de mando integral y modelo EFQM de excelencia

Uno de los aspectos fundamentales, cuando hablamos de organizaciones que aplican el modelo EFQM y/o el CMI es el que estos instrumentos ayudan a poder de manifiesto el carácter sistémico de las organizaciones, es decir, que muchos – o todos – los aspectos de los resultados obtenidos – y de los agentes que los producen – están interrelacionados, y responden a una forma de ser que queda recogida en una serie de principios.

Aunque el cuadro de mando integral, por su carácter instrumental, no los mencione explícitamente, el modelo EFQM si lo hace, y estos son los principios de excelencia. Como es evidente, lo que da ventajas competitivas a las organizaciones no es la utilización de instrumentos de medida (CMI) o de modelos de excelencia (también destinados en último término a medir cosas), sino los principios que hacen que estas mediciones produzcan buenos resultados. La tesis de este documento es que uno de los principales ejes que hace “buena“ a una organización, es que esta sea innovadora.

En efecto, nuestra experiencia como evaluadores desde hace años acerca de organizaciones que siguen el modelo EFQM es que toda organización excelente es innovadora, y podríamos también casi decir que toda organización innovadora es excelente. No es nada difícil ver que el carácter innovador de una organización quedará claramente de manifiesto en una hipotética evaluación por medio del modelo EFQM.

El primer aspecto que evalúa el modelo EFQM es el liderazgo. La organización innovadora tiene, seguro, un elevado nivel en este aspecto. Dispone de un liderazgo en el mercado, pues es capaz de hacer cosas que los demás no hacen, y consecuentemente, constituye un proyecto que es por sí mismo motivador. Será fácil para sus líderes generar visión compartida, atraerá a los mejores profesionales y les dará la ocasión de crecer profesionalmente. Así, seguirá generando liderazgo a partir de el fomento y la implicación en mejoras, cambios y actividades de aprendizaje.

Dado que no existen organizaciones innovadoras por casualidad, toda organización innovadora responde a un a una política de diferenciación, que ya ha tenido un cierto éxito. Si la innovación ha llegado al mercado, esta política estará seguramente orientada a los clientes, y responderá claramente a la pregunta ”¿por qué me tienen que comprar a mí mejor que a otro?”.. por otro lado, esta política de diferenciación habrá generado unas ventajas competitivas, que hay que explotar.. seguramente también de forma innovadora (innovaciones en procesos comerciales). Así pues, al examinar el epígrafe “política y estrategia”, según el prisma EFQM, también obtendremos seguramente buenos resultados.

Qué decir de las personas en una organización innovadora?.. es obvio que las organizaciones innovadoras, casi por definición, atraen a aquellas personas a quienes gusta asumir de retos profesionales y mejorar profesionalmente. Por otro lado, al poseer estos perfiles profesionales un elevado nivel de exigencia – consigo mismo en primer lugar, pero también con su entorno profesional – y disponer de ofertas externas, es fundamental que su organización les cuide, y les ofrezca compensaciones, de las que la principal es el propio interés profesional del proyecto. De hecho, es en este tipo de organizaciones donde tiene sentido la frase (bastante manida) ..”el activo más importante de esta organización son las personas”. De ahí es fácil ver que el análisis de la gestión de personas que demanda EFQM estará en condiciones de estar evaluado bastante favorablemente.

En cuanto a la gestión de alianzas y recursos, normalmente, las organizaciones innovadoras son modernas en el sentido de Manuel Castells o de Gary Hamel, centradas por tanto en sus competencias clave y muy conectadas con otras organizaciones especialistas en otros campos, y culturalmente compatibles, es decir, también innovadoras. Las alianzas con universidades o centros de investigación, dotados de recursos no disponibles para organizaciones de tamaño reducido, también son frecuentes. Asimismo lo normal es encontrar una gestión adecuada de los recursos materiales, de la tecnología – como fuente de ventaja competitiva, seguro que culturalmente explotada – y del conocimiento, que si ha fructificado en forma de innovaciones seguramente será por algo. Así pues, la gestión de recursos según EFQM será evaluada favorablemente.


Todos los aspectos que hemos revisado convergen, en la organización innovadora, en la gestión de procesos. En efecto, entre los elementos que demanda EFQM se encuentra la introducción de mejoras en los procesos mediante la innovación, el diseño de nuevos productos y servicios con los clientes, comprender i anticipar el impacto de las nuevas tecnologías, implicarse proactivamente con los clientes.. todas estas actividades están muy directamente relacionadas con el carácter innovador de una organización, y por tanto serán evaluadas favorablemente en una eventual evaluación.

En cuanto a los resultados obtenidos, podemos reflexionar acerca de los mismos con la doble perspectiva CMI/EFQM. La organización innovadora quedará ampliamente reflejada en las cuatro perspectivas del CMI:

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento / resultados de personas: Es la perspectiva en la que el pilotaje del carácter innovador se llevará a cabo de un modo más directo. Seguramente habrá indicadores relacionados con el aprendizaje de las personas, así como también con el tipo, duración y éxito de los nuevos proyectos emprendidos. Estos indicadores estarán claramente relacionados con los “resultados de personas “ del modelo EFQM, en particular con los indicadores indirectos. De acuerdo con lo visto anteriormente, este tipo de organizaciones cuida particularmente a sus “trabajadores del conocimiento” en expresión de Drucker, y este cuidado debería traducirse en unos buenos resultados en la opinión de éstos, así como en tasas de absentismo/rotación bajas: disminuir la rotación de buenos profesionales es uno de los factores clave de éxito en organizaciones innovadoras.

Perspectiva interna / resultados de procesos: En una organización innovadora, los procesos de innovación son importantes. Bajo esta perspectiva deberán registrarse todos aquellos factores internos que permitirán pilotar, entre otros, el proceso de innovación. Existirán indicadores sobre aspectos tales como identificación de oportunidades (reactivas y preactivas), gestión de la cartera de I+D, diseño y desarrollo (tiempos y errores), indicadores relacionados con el lanzamiento de productos, y con la logística y distribución de los mismos. Estos indicadores u otros análogos permitirán pilotar el éxito de la organización innovadora.

Perspectiva del cliente / resultados de procesos / resultados de la sociedad. Tal como hemos apuntado anteriormente, una organización innovadora que esté orientada al cliente, presenta ventajas competitivas que normalmente serán apreciadas por estos. Así pues, sus resultados de ventas por canales, cuotas de mercado, márgenes y otros resultados parecidos deberán ser favorables. Del mismo modo, es de esperar que la opinión de los clientes sea bastante favorable, lo que se recogerá en los resultados propios de EFQM. Aquí consideramos también los resultados de impacto social. No hay que profundizar mucho para entender que, en principio, una organización innovadora será bien vista por la sociedad, en virtud de su aportación a la misma: puestos de trabajo cualificados, avances sociales concretos, generación de conocimiento colectivo.. todos estos aspectos permiten prever la configuración de una buena opinión por parte de la sociedad.

Perspectiva financiera / resultados clave: Normalmente una organización innovadora dispondrá de ventajas competitivas, que deberán traducirse en la posibilidad de mayores ventas, de ventas en nuevos mercados o bien de mayores márgenes. Estos resultados deberán traducirse en los resultados financieros /clave de la organización. Seguramente una organización dispondrá adicionalmente de indicadores relacionados con la innovación que también serán considerados clave (uno de los indicadores clásicos es el porcentaje de ventas relacionadas con productos/servicios novedosos)

Hasta aquí hemos intentado hacer ver cómo una organización innovadora se verá reflejada favorablemente en el modelo EFQM, así como en los indicadores del CMI. Es más, intentamos hacer ver que uno de los caminos claros para generar una organización que se comporte favorablemente bajo estos prismas, es generar una organización innovadora. Quizá una cuestión más interesante es saber cómo hacemos una organización innovadora, y para esta pregunta, sino respuestas definitivas, si disponemos de algunas pistas significativas. Pero estas ya pueden ser el objeto de otro artículo..

Preso9
Si deseas mas información nos encontrarás en e.trobada@gmail.com

2 comentarios:

  1. Muy interesante

    Acabo de bajar GRATIS un software de Tablero de Comando,
    CMI Cuadro de Mando Integral o BSC balanced Scorecard
    desde este Sitio



    http://tablerodecomando.ning.com/





    Ing. Pedro Lopez Castro

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  2. Muchas gracias por la sugerencia Pedro, con mucho gusto la probaré para ver su utilidad.
    Hasta pronto!

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